Crise : "Les cadres sont très sollicités"

Les cadres vont être touchés par la crise financière ?
Marc Grivel et Jean-Pierre Lacroix : Pour l’instant, on ne sait pas si la crise qui est financière va vraiment devenir économique. Mais une chose est sûre, en cas de crise quelle qu’elle soit, les cadres seront directement concernés.
Pourtant, on a l’impression que les cadres sont moins touchés par la crise que les salariés de base !
Mais les cadres sont aussi des salariés. Donc ils peuvent être concernés par des plans de restructuration exactement comme les autres. Même si évidemment, ils sont moins nombreux. Mais en situation de crise, les cadres sont surtout très sollicités. Car ils sont amenés à compenser, à travailler davantage... Dans un contexte de doutes personnels sur l’avenir. Ce qui est stressant. Il faut donc qu’ils soient solides, qu’ils encaissent... De plus, c’est en partie sur eux que repose la sortie de crise.
Pourquoi c’est sur eux que repose la sortie de crise ?
Car c’est leur responsabilité et leur mission d’avoir des idées. Donc de revisiter la stratégie et les produits pour adapter l’entreprise. Du coup, ils doivent prendre des décisions délicates et décisives. Alors même que leurs capacités d’anticipation peuvent être mises à mal notamment quand la crise économique réduit la visibilité sur l’avenir.
Quelles sont les crises auxquelles sont confrontées les entreprises ?
Bien sûr, on pense d’abord à la crise économique. Avec une éventuelle menace sur la survie de l’entreprise. Mais il y a aussi des crises liées à la transformation d’un marché, à la transmission d’une entreprise, ou même à son fonctionnement propre, à une rupture de culture interne... Mais il y aussi des crises plus positives, des crises de croissance. Exemple : une start-up qui doit subitement embaucher 50 vendeurs, créer une fonction de DRH... Chaque situation est spécifique, mais toutes nécessitent une réflexion de fond pour trouver des solutions.
Les conseils en cas de crise économique ?
D’abord, il faut éviter les vieux réflexes du 19e siècle en réduisant systématiquement la masse salariale. Car on a mesuré la perte des savoir-faire ces dernières années avec les départs massifs en pré-retraite. Résultat, pas de transmission entre les anciens et les jeunes, moins d’efficacité sur les postes de travail... Ça ne veut pas dire pour autant qu’il ne faut pas repenser l’organisation de l’entreprise. Mais il faut d’abord déterminer précisément les qualifications dont elle a besoin pour résister et évaluer la valeur ajoutée de chaque salarié.
D’autres conseils ?
Il faut faire preuve de lucidité sur ses capacités, qu’on soit cadre ou patron. Car 90 % des cadres savent gérer un service ou des équipes au quotidien, quand tout va bien. Mais ces managers-développeurs par beau temps ne le sont pas forcément pas mauvais temps... C’est-à-dire qu’ils ne savent pas forcément gérer une crise. Ce qui exige une personnalité, un tempérament, des savoir-faire... Et si on n’est pas l’homme de la situation, ça peut aggraver les difficultés. Dans ces cas-là, il vaut donc mieux demander de l’aide ou passer la main, même temporairement.
Mais tous les responsables ne peuvent pas passer la main quand ça va mal !
Bien sûr, tous les patrons de PME ne peuvent pas céder la place quand leur entreprise est en difficulté ! Mais il faut au moins qu’ils soient lucides et qu’ils admettent la situation, qu’ils mettent des mots sur cette crise. Car la tentation quand on est un développeur, c’est de s’enfermer dans ce qu’on sait faire en niant la réalité. Puis d’être obligé de prendre des décisions dos au mur. Ce qui est catastrophique. Mais en période de crise, il faut aussi être exemplaire. Il faut travailler plus, assumer ses fonctions... Et prendre des décisions.
Comment motiver ses cadres en période de crise ?
C’est assez facile. Car il faut le répéter : la plupart des salariés aiment leur entreprise et leur métier. Il sont aussi très impliqués, contrairement au discours de certains dirigeants. Il suffit donc parfois d’être franc avec eux, de passer une demi-journée en réunion, de bien communiquer... En les incitant à être des relais pour éviter que les autres salariés ne se démotivent. Il faut pour cela insister sur les points forts de l’entreprise, sur ses perspectives. Sans cacher la vérité mais sans dramatiser non plus. Au final, il faut miser sur l’intelligence des salariés. En évitant les dérives.
Quelles dérives ?
En période de crise, on a tendance à ne parler que de ça ! C’est presque obsessionnel. Donc quand on occupe un poste à responsabilité, il faut prendre le temps d’écouter ses salariés, d’expliquer, mais il faut aussi recadrer. Et remettre tout le monde au travail ! Sinon, on n’avance plus.
La crise, c’est toujours négatif ?
Non, car ceux qui s’en sortent sont souvent plus forts. Quand on a passé une période difficile mais qu’on a su rester soudés autour de valeurs fortes, qu’on a su trouver des solutions efficaces, c’est forcément positif. En plus, la crise permet aussi de compter ses troupes. C’est-à-dire les salariés sur lesquels on peut s’appuyer, le noyau dur. Mais attention, la crise ne sert pas à ça. Si on attend la crise pour se poser des questions sur le fonctionnement de son entreprise et la qualité de ses cadres, c’est grave. Il faut au contraire être dans une démarche permanente d’amélioration, d’ouverture... Sinon, la prochaine crise pourrait bien être la dernière.

Propos recueillis par Maud Guillot